“去产能”被列为“三去一降一补”五大主要任务之首，足可见其重要性和紧迫性。以钢铁、煤炭为主的传统能源资源型企业作为本次去产能的主力军，挑战在所难免。

兖矿集团董事长李希勇在接受本报采访时表示，“随着‘煤炭十年黄金期’的结束，企业过去长期发展中积累的深层次矛盾逐步显现，如何在经济新常态下实现减产不减效，兖矿集团正在面对生存发展的严峻考验。然而，在这场考验中，我们深知不破不立的道理，把深化改革作为破解发展难题的‘牛鼻子’，果断采取一系列改革举措，解决了多年没有破题、不敢动、不敢干的大事难事，促进了企业逆势赶超发展。”

据介绍，兖矿集团2015年完成煤炭产量1.08亿吨，营业收入1020亿元，利税总额84.02亿元。煤炭产量位居行业第7位，盈利水平位居行业前3位。今年上半年，实现营业收入481亿元，利税33.53亿元。

▲▲变革治理体系实现改建国投公司新突破

正值行业寒冬，兖矿集团却似乎已迎来春天。据了解，2015年下半年，兖矿集团被确定为山东省首批实体企业改建国有资本投资运营公司试点单位。一年以来，兖矿集团以此为契机，以解放思想为先导，研究制定了“1+4+N”改革配套文件，着力建设治理规范高效、产业布局合理、投资运营能力突出的新型综合能源集团和产融财团。

李希勇说，兖矿集团成立于1966年，半个世纪来的工作以资源型实体企业运营为主，组建成立国有资本投资公司，面临的是思想观念转变、管理机制调整、专业人才配备等一系列工作的挑战。面对挑战，兖矿集团主动作为，进行了积极而有效地改革探索。

据介绍，集团一方面健全了“三会一层”法人治理结构。充实内部董事，引入外部董事，形成了4名执行董事、4名外部董事、1名职工董事“441”董事会格局，同时党委常委会成员5-7人，与董事会成员交叉任职。而经理层形成“1+7”工作格局，这样就理顺了董事会、党委会、经理层关系，制定权力划分表，规范议事决策程序，实现了依法规范运作。

另一方面，公司还搭建了九个资源共享平台。明确集团总部战略投资主体、资本运作主体、产业整合主体功能定位。组建了北京战略决策中心和上海资本运营中心，搭建人力资源、资金税收、技术研发、互联网大数据等9个资源共享平台，实现资源要素集中管理、高效配置、集成共享。

在构建三级集团的管控体系上，兖矿集团也下足功夫。“兖矿集团科学界定了集团公司、专业（能化）公司、矿处单位三级职责权限。集团公司定位为战略决策中心、资本运营中心、人力资源中心；专业（能化）公司定位为业务决策中心、经营管理中心和利润创造中心；矿处单位根据业务性质，定位为成本中心或利润中心，初步形成层次清晰、权责明确、流程优化、科学高效的管控体系。”李希勇介绍说。

▲▲变革管理机制，实现三项制度改革新突破

作为传统国有企业，尤其是资源型企业，虽然改革开放以来，逐步提升管理水平，改变管理机制，但计划经济的色彩还是略显浓厚。随着全球经济一体化进程的加快和新一轮深化国有企业改革浪潮的到来，兖矿集团深知要彻底变革，真正成为市场竞争的主体，才能闯出属于自己的一条出路。

李希勇介绍说，兖矿集团通过以市场机制倒逼经营机制转换，以市场化手段推动管理升级，突出价值导向，实施流程再造，取得了一些实效。

据了解，兖矿集团首先以精干高效为目标，开展“瘦身行动”。经过两轮机关机构改革，总部机关机构由48个减少至10个；管理人员由867人减少至100人。开展人力资源“五项整顿”，累计减少各类用工2.1万人，向资源开发基地转移人员7100人，年节约人工成本18亿元；同时以放权搞活为方向，推行“五自管理”。全面推行竞聘经营，创新实施以自主组阁、自主经营、自主用工、自负盈亏、自我发展为特色的管理模式。26家竞聘经营单位减亏增盈6.5亿元。选择6家单位作为混合所有制改革试点。完成金通公司混合所有制改革，利润同比实现翻番。

此外，兖矿集团以激发潜能为核心，深化人事和薪酬分配改革。公司采用契约化聘任经理层高级管理人员，总经理以下管理人员全部取消行政级别，实行全员竞聘、岗位管理、易岗易薪。建立管理、技术人才“双通道”晋升机制，畅通人才成长渠道。建立与内部市场化相衔接的薪酬分配机制，打破“大锅饭”，推行岗位货币化，实现岗位增值、员工增收、企业增效。