“人生就像奔涌河流中的一滴水,你不知哪朵浪花会把你推到什么位置。”李家祥笃信的是,人生无论被推到什么位置,都是靠脚踏实地走出来的。

◆李家祥简介

现任全国政协委员、文史和学习委员会副主任。空军中将军衔。曾历任中国航空集团公司总经理兼中国国际航空股份有限公司董事长,中国民用航空局局长、党组书记,交通运输部党组副书记、副部长。

李家祥应该就是你我他眼中,公认的经历不寻常之人。

数十年间,三次转型,通行军、商、政三界。经受军队熔炉锻造,亲历商海波诡莫测,掌控民航行政大权,涉足协商民主舞台,丰厚的阅历和自如的角色切换,没有几人可与李家祥并论。

背负着这样人生际遇的李家祥,眼下,正安坐在茶室内,端起茶壶,按先人后己的茶道之序,为面前两个杯子,一一注水。

说起人生,亲历几次大转型的李家祥不太认同“人生设计”这个理念——“人生就像奔涌河流中的一滴水,你不知哪朵浪花会把你推到什么位置。”他笃信的是,人生无论被推到什么位置,都是靠脚踏实地走出来的。

空降奇兵

2000年11月10日傍晚,兰州军区空军驻西安某部少将政委李家祥接到一项紧急调令,要他连夜赶赴北京。

次日清早,在国航数百名高管参加的干部大会上,一身戎装的李家祥被宣布出任中国国际航空公司党委书记。

“空降”,对空军出身的李家祥来说并不新鲜,但此次大跨度的“空降”任务,对服役30年的李家祥来说尚属首次。这一次,改变了李家祥51岁后的职业轨迹。

企业党委书记与“受党指挥”的军队政委不同。在本世纪初有个著名例子:一个工厂里,党委书记和厂长发生矛盾,厂长要开除书记的厂籍;而书记要开除厂长的党籍。当时,这种情势并不鲜见。

已就任国航党委书记的李家祥开始思考两者的关系。“在企业里,总经理是头,我做的是魂的工作,头魂得合一,头没了魂,是昏头;魂没有头,是游魂。”简单言语里,蕴含着他凝练的智慧。

他对一同搭班的总经理阐述完“头”“魂”论后,又说:“我从军队调来国航,是要对你的工作做好保障,一是保障你全面地履行职权,二是保障你顺利地履行职权,三是保障你正确地履行职权。”这话一说,既消解疑虑,又准确界定了两人的工作关系。

难题还在后头。有人说,“当得了将军,未必管得了企业;能打仗,未必会赚钱。”彼时国航情况尤为复杂,从1998年到2000年,国航连续3年亏损,每年多达6亿多元,公司负债率一度高达95%以上,其间还发生过几起违法案件。

商场如战场,“调我来,就是打硬仗的。”到了市场,李家祥就研究市场。他依据军事思维作出判断:企业亏损相当于部队打了败仗。打了败仗不能接着打,先要收拢,整编,重新定位。

企业是做什么的?企业领导者要做什么?校准定位,势必回到“是什么”这个简单根本上来。

想明白了才能干明白。李家祥琢磨,“企业最基本的功能是创造财富。”企业就要在核心业务内,研究市场发展方向,这个方向也是企业资源配置和投资的主方向。

开局不久,李家祥就想通了带兵打仗和企业经营的相通之道。“人民解放军一条重要作战原则,是在作战之前做好充分准备,集中优势兵力把仗打好,战略上以一当十,战术上以十打一。”李家祥认定,商场如战场,道理相通。亏损,对企业是天大的事。扭亏,先要找到“出血点”;赢利,就要摸准赢利点。

当时,国航有100多个二级公司和机构,在清理整顿工作开展的每一天,牢骚、歧见、矛盾、冲突不断上演。

一个投资1000万元建立的水产副食基地居然多年没有任何收益。却有二级公司领导来说情:“留着吧,我们还等着分鱼吃呢。”

“赔进去的钱不知能买多少鱼了!”在风雷般的作风下,国航二级公司和机构的整顿成效十分显著:到2003年,100多个缩减至27个。“止血”成功!

企业经营是系统工程,于是李家祥和国航领导班子坐下来慢慢捋,从企业生产经营的每个环节入手,调整机队结构,控制投入收益比,抓市场营销。到2001年,国航实现赢利3400万元,减亏增利共6.81亿元。

久违了的赢利,让国航上下兴奋了一把。相比较来自外部的生存压力,内部危机更令管理者头疼。李家祥喜欢辩证地看“危机”,危机相连,两字拆开看,有“危”的一面,就有“机”的一面。把握得当,危机就能变成转机。

2002年的一天,国航机关食堂被一个下属公司的100多名员工“占领”了,他们指名要见李家祥。

李家祥进去后,缓慢扫视一圈后,开口问:“谁是头儿?”

循着大家不约而同的目光所指,他走到一位师傅面前:“师傅你贵姓?”

“我姓张,但我不是头儿。”

“你就是头儿。是头儿,也不是不好的事情,说明大家对你的信任。”

对方不语。

“说吧,这次来,有什么需求?”

张师傅边说,李家祥边听,等他说完了一二三四,李家祥手一挥,说解决了。

大家面面相觑,问:“得多长时间解决?”

“张师傅,你说多长时间解决?”

“两个月?要不一个月吧。”

“一个月太长,半个月。”

有人说:“李总,说话要算数。”李家祥马上回答:“请大家查一查,我来到国航,哪一个问题说了没算数!”接着,他不失时机地说:“我听了大家的,大家也要听我的。公司反映问题的渠道是畅通的,今后不要用这种方式反映问题。请回吧。”人们纷纷离去。

当天下午,李家祥就召开会议重组这个子公司的领导班子,解决反映最为激烈的第一个问题。随后8天内,其他问题也全部得到解决。

这次食堂事件中,李家祥的直面问题、敢于亮剑,在国航内部引起不小震动。“一个企业,有好的战略不难,但要确保战略和思路得以贯彻、执行,必须上下默契,达成共识。”做过多年政委的李家祥深知,观念转变的关键,在人心。