浙江省宁波市镇海区招宝山医疗保健集团总会计师 董飚

2016年，原国家卫生计生委下发了《关于开展医疗联合体建设试点工作的指导意见》；2019年1月10日，国家卫生健康委又宣布将在全国同步启动500个县的医共体试点工作。至此，2019年医共体试点将进入大范围推进阶段。要使医共体真正成为责任、服务、管理、利益和文化共同体，在医共体内部，建好一个财务中心，对各成员单位实行财务集中统一管理是前提。那么，医共体的财务中心建设要注意哪些问题呢？

成员单位多 构架要清晰

由于医共体成员单位有县级牵头医院，还有其他综合医院、社区卫生服务中心（或乡镇卫生院），有些还有民营医院参与等，其多家法人单位的性质、规模、特点、要求、地点都不一样，财务核算、监管与医疗收费的难度都较大。中心的组织架构必须保证其事权的科学划分与实现分级管理的现实需要，还需注重会计人员未来的业务转型。可以在中心下设会计核算组、医疗收费组、规划管理组三个班组。中心设主任一名，副主任两名（其中一名分管会计核算组与医疗收费组，另一名分管规划管理组）。中心下设的三个组各设一名组长，但由于医共体各成员单位的财务核算与监管是集中办公，而医疗收费不能集中办公，可以按医共体体量大小，在医疗收费组加设副组长一到两名（其中一名分管牵头医院以外的综合医院，另一名分管社区卫生中心或乡镇卫生院收费工作）。

财务状况杂 家底得摸清

在医共体成立之初，应由医共体管委会（理事会）或政府财政、审计、卫生健康委等部门，对医共体各个法人单位进行一次清产核资审计工作。深入开展基本情况、财务状况、资产管理和历史债务问题全面清查与审计，摸清成员单位财务资产状况，发现问题与不足，固定改革前后的财务数据，对于各公立医院在过去发展建设过程中形成的债务， 按照“锁定旧债、控制新债、明确责任、分类处理”的总体要求，摸清底数、清理核实，进一步规范财务与资产管理，健全制度，完善内部控制措施，为以后的管理奠定良好基础。

人员要到位 工作有衔接

一是做好人员划转。中心组建时，要按照“统一管理、分户核算”的财务管理体制运作程序，做好人员划转工作。二是做好工作交接。财务中心主任负责对会计、收费人员的岗位交接工作做总体安排，并督促办理相关接（移）交清单手续，原则上每位会计、收费人员的监交人为其直接的上一级负责人，并将接（移）交手续存入单位会计文书档案备查。三是保证工作衔接。由财务中心主任负责及时对中心组建后的会计、收费人员工作进行分工，保证会计、收费工作正常、持续进行，尤其是对患者和临床的财务服务不能因医共体改革而有任何影响。

管理要规范 制度须先行

单位管理乱，首先是财务管理乱；单位效益差首先是财务管理差。新成立的医共体，如果内部财务管理制度不健全、不统一，将会引起财务管理混乱，造成医院内部监督机制的欠缺，影响医共体的建设与发展。因此，医共体财务中心，应按照会计制度要求，尽快建立健全各项财务管理制度，特别是制订内部财务报销、资金使用、财务监管与风险控制制度等，确保医共体在推进过程中有制度保障。

考核“一把尺” 绩效应统一

在确保财务基础工作得到有效衔接后，必须建立健全适合医共体特点，用于激励内部各成员医院的统一的绩效考核评价体系。在绩效方案制定过程中，还需及时同步进行医共体岗位设置清理与规范、临床与管理质量控制与考核等工作。通过医共体内统一的绩效考核与分配导向，充分调动医务人员的积极性、主动性、创造性，助推医共体各成员单位快速融合发展。