近年来，中国电建集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻习近平法治思想，全面落实国务院国资委法治央企建设要求，深入推进公司法治体系、法治能力与法治文化的一体化建设，持续提升公司依法治理、合规经营、规范管理的能力与水平，打造守法诚信的法治电建，护航电建集团高质量发展。

搭体系，带队伍，构建依法治企新格局

全力落实好法治建设 “一把手工程”。一是根据建筑行业的特点、管理架构等实际情况，研究制定了《贯彻落实〈中央企业主要负责人履行推进法治建设第一责任人职责规定〉的实施办法》，厘清了企业党委书记、董事长、总经理在法律事务机构建设、法治人才队伍建设、法律风险防范机制建设等方面的权责界面。二是集团主要领导研究部署、靠前指挥，连续10年出席法治与风险内控工作会议，专项布置、督促落实，全面推进法治电建要求。三是将“法治建设成效”作为衡量各级领导班子和领导干部工作实绩的重要内容，将“履行推进法治建设第一责任人职责情况”列入年终述职内容，纳入相关绩效考核指标体系，推动法治建设深入开展。

全面搭建好法治合规与风险内控协同运作体系。一是通过整合管理资源，在集团总部层面，于2014年初便探索建立了法治合规与风险内控协同管理机制，提升了集团法治合规与风险内控管理效能；在各子企业层面，有47家子企业将法治合规与风险内控职能整合设立专业部门，与总部形成了对接的管理职能组织架构。二是推动法治工作向全局性、战略性工作升级，将法治建设分别纳入“十三五”规划和“十四五”规划、全面深化改革实施方案，为促进公司依法治理、合规经营、规范管理提供了制度保障。三是持续强化法律管控约束机制，形成涉及法律事务、法律审核、纠纷案件、合规管理、风险管理、内部控制、人才队伍、工作考核等八个方面的管理制度闭合体系。

全级次抓好法治人才队伍建设。人既尽其才，则百事俱举。电建集团一直坚持将法治人才作为企业法治建设的核心资源，将法治人才队伍建设、专业能力建设作为电建集团高水平法治工作的关键。一是以打造三类法治人才为核心，壮大队伍规模。专项制定《法治人才队伍建设管理办法》，明确各子企业的配备要求，通过组织公开招聘，着力打造总法律顾问、法律顾问骨干和国际业务三种类型的法律人才。2015年以来，公司法治人才团队人数由216人增长到553人，队伍规模增长了156%。二是打通专业成长通道，健全法治人才培养机制。建立职业发展通道，2010年以来共评出一、二、三级法律顾问180名，聘任公司律师136名，为法治人才打通专业成长通道。三是强化激励机制，建立取证激励、持证津贴和业务奖金制度，对于通过法律职业资格考试的人员一次性奖励5000—10000元，对于持证并在岗的人员，每月发放500—1000元津贴，对于在重大风险管控、应收账款催收、法律纠纷处置等方面取得突出贡献的法务人员给予专项奖励，为企业留住人才建立了制度保障。

强合规，善应对，服务国际业务新战略

有效运行“6+8”合规制度体系。一是推进境外机构（项目）合规管理体系建设。集团及各子企业均成立合规建设委员会，境外区域总部层面任命合规官、合规经理及合规专员。在境外合规管控工作机制上形成业务防控、合规监管、审计监督三道防线。二是健全境外合规管理制度体系。以多边开发银行《诚信合规指南》为基准，制定了核心合规准则，包含反腐败政策、投标合规等6个文件，建立了合规审计、合规风险评估等8项流程，形成了合规管控“6+8”制度体系。三是提升境外合规管理水平。通过境外合规月报、定期电话沟通、采购合规审计、项目审计访谈、发送合规培训宣贯材料、合规咨询等方式，指导和推动境外合规体系综合效能提升。

“五措并举”关注重点领域合规管控。一是强化境外经营投资重要领域和关键环节管控。充分运用大数据、信息化手段搭建线上监督平台，聚焦境外投资、市场营销、项目履约、社会公共安全和应急管理等主线。二是推进境外“三重一大”事项提级管理。对境外重大风险、重点关注项目，党和国家领导人见签的“一带一路”项目及涉美合作、捐赠、咨询费等事项，实施提级管理。三是对重要境外机构（项目）主要负责人和财务负责人等关键岗位人员直接管理或实施任职备案管理。四是持续推进境外机构人员和队伍建设。定期梳理境外机构状态信息，规范境外员工劳动合同合规性，建立境外机构队伍信息月报制度，掌握驻外机构组织设立、员工数量和队伍情况。五是重视国际业务合规事件的处理。通过作出精准决策，做好精密部署，采取精细措施，构建精良体系，妥善应对了国际金融组织的相关调查，化解该等风险事项给公司带来的风险。

重审核，夯基础，支撑生产经营新模式

强化法律审核刚性。一是明确“三个不准”工作要求，强化合规经营。即规章制度未经法律审核，不准发布；重大决策事项未经法律审核，不准通过；经济合同未经法律审核，不准签署。二是建立“统一筹划、分级管理”的审核体系，统筹设计投资项目法律评审机制。明确投资项目决策阶段、实施阶段的法律评审任务，要求子企业《投资项目法律意见书》作为集团决策的必备要件，推动法律审核服务前移。三是推动法律审核标准化、规范化，制定颁布常用法律意见书示范文本汇编（2019版），共涉及PPP、EPC、股权收购、保函等18类示范文本，为各子企业开展法律审核提供了工作标准和规范。

把牢法律审核关卡。一是在规章制度法律审核方面，全面梳理公司制度，明确重要业务领域和关键环节的控制要求和风险应对措施，不留“暗门”、不开“天窗”，强化制度执行刚性约束。二是在企业投资与项目履约方面，全过程参与河北太行山、四川成安渝、广东佛清从等PPP项目合作模式及合同谈判等工作，从投标源头开展市场经营全过程风险防控。公司将法律服务延伸至项目履约管理环节，对项目经营过程中的重大风险源进行排查、识别，注重防范履约法律风险。三是在企业改革改制方面，深入参与上市公司治理、新能源集团重组设立、混合所有制改革、国有企业改革三年行动等各项工作，较好地发挥了支撑保障作用。

抓重点，防风险，保障集团高质量新发展

构建重大风险防控机制。对企业来讲，防风险就是保发展。电建集团自2017年构建“总部、子企业、项目部”三级重大经营风险项目管控处置工作组织机构至今，目前已经形成了国际、市场、投资、财务、资金、法律等职能部门联合工作机制，已持续5年坚持召开月度工作例会、发布工作通报，动态调整风险项目清单，深入现场开展专项督导，形成了自上而下、由下及上的全系统开展重大经营风险项目管控处置工作局面。

聚焦重点开展风险管控。一是聚焦重大法律纠纷案件和案件高发企业。组织开展专项督导行动，对案件数量多、处理难度大的重点企业要进行专项督导与精准帮扶，“十三五”以来，公司通过处置法律纠纷案件挽回或避免经济损失逾140亿元。二是聚焦应收账款清欠。加强对债务人资信情况的实时跟踪关注，对于债务人长期拖欠工程款项的，主动出击，在陕西榆林某项目风险处置过程中，通过法律手段维权一次性收回应收账款13.6亿元，有效维护了企业合法权益。三是聚焦案件管理能力提升。切实提升法务团队自主办案能力，在案件处理实践中提升法律专业素养。通过以案促管，集团及时完善制度，堵塞管理漏洞，提升企业经营管理绩效。

着力关注风险项目处置。通过开展企业约谈、现场督导，PPP项目风险专项检查等工作，有效防范了重大风险事项的发生。专项工作开展以来，共有61个风险项目实现风险的化解或关闭。沙特吉赞、印尼巴丹托鲁、厄瓜多尔德尔西等国际项目风险处置工作取得重要进展，国内项目预计减少亏损17亿元，8个发电类投资项目实现扭亏为盈，7个PPP项目的合规问题得到妥善解决，财务资金风险得到有效管控。

当前，建设法治中国蓝图已经绘就，深化法治央企建设的目标已然明确。中国电建将秉承法治信仰，保持昂扬斗志，以踏石留印、抓铁有痕的扎实作为，奋力开创法治合规与风险内控工作新局面，为集团“十四五”时期实施战略转型、实现高质量发展新征程保驾护航。

（中国电力建设集团有限公司党委书记、董事长 丁焰章）