食为政首，粮安天下。

2020年，面对新冠肺炎疫情蔓延、国际农粮市场剧烈波动、粮食供应链出现阻滞风险等复杂变化的国内外经营形势，作为国内最大的农粮央企，中粮集团坚决扛起央企责任担当，交出了一份令人满意的成绩单：

中粮集团2020全年营业收入超过5000亿元，利润总额超过200亿元，其中农粮核心主业利润首次突破100亿元，超同期、超预算、超历史。

作为首批国有资本投资公司改革试点企业之一，近年来，中粮集团以改革引领发展、以改革释放活力，探索化解国有企业在充分竞争行业生存发展、做强做大的问题，走出了一条以改革促高质量发展的路子。

做强核心主业 保障国家粮食安全

国企改革三年行动方案明确提出，推进国有资本布局优化和结构调整，聚焦主责主业。

因粮而生、以粮为本的中粮集团，从保障国家粮食安全和食品安全战略出发，将事关国人餐桌的粮油糖棉肉乳作为核心主业，加大农粮主业投资额度，不断推进资产整合优化。

“十三五”期间，中粮集团农粮主业五年累计投资超过320亿元。在全球主要粮食产区和亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊，将全球粮食供应链系统与国内物流、加工、分销网络有机对接，通过内外一体化运营，实现对供应链的高效掌控，畅通供需循环，利用两个市场两种资源保障国家粮食安全能力显著提升。

以油脂产业链为例，近几年，中粮集团在广东东莞、江苏张家港、天津、江西九江建设大型加工仓储物流项目，全部投产后预计新增油料加工产能495万吨/年。通过规模增长带动码头、仓储等辅助设施利用率提高，降低加工成本、实现规模效益，进一步提升了京津冀、华东、广东、沿江等市场的供应能力。

2020年，新冠疫情爆发之后，中粮集团第一时间调集湖北周边工厂和中转仓米面油糖肉奶等粮油副食产品的库存，起运首批保供物资向武汉集结，并向社会公开承诺“供应不断、价格不涨、质量不降”。背后支撑的正是整个全产业链、产供销一体的市场化核心主业链条，立足强大的粮油食品核心主业，能够迅速调整调集，把原料、产能、库存和整个市场需求对接起来，守护市场供应稳定的生命线。

截至目前，中粮集团全球农产品年经营总量超过1.6亿吨，主要农产品全球综合加工能力已超过7000万吨，其中国内加工能力超过4600万吨，较2015年增长超过40%。

优化治理结构 提升产业竞争力

中粮集团旗下米、面、油、糖、肉、奶、酒、茶等业务均面临完全竞争的市场格局，既要与体制灵活的本土民营企业竞争，还要与实力雄厚的国际粮商和食品巨头在同一赛道角逐。

如何进一步提升国有企业核心竞争力？中粮集团全面落实国企改革三年行动方案要求，健全现代企业制度，优化资源配置，稳步推进混合所有制改革和三项制度改革，创新市场化体制机制，有力促进了国有资本做强做优做大。

在集团层面，中粮集团持续优化治理结构和管控体系，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，完善中国特色现代企业制度。

从制度上明确划定党组、董事会、经理层的决策事项分类清单，充分发挥党组领导核心作用、董事会决策作用、监事会监督作用、经理层经营管理作用，并提出党组前置研究讨论事项清单。

在下属专业化公司层面，除承担保障国家粮食安全任务的粮、油、糖、棉等核心业务外，其他业务不强求绝对控股，不搞“一股独大”，引入社会资本共谋发展，提升产业竞争力。

中国茶叶是中粮集团下属专业化公司之一，于2016年被国资委正式批准为首批员工持股试点之一，启动混合所有制改革。混改项目引入厚朴、国寿资管、中粮农业产业基金、中信农业产业基金、三井物产五家投资者，同时增量引入员工资本，实现多元股权架构。

引入战略投资者，不仅是引资，同时是引智。中国茶叶引入的五家投资者，在资本运作、制茶技术、农业产业整合等方面具备丰富经验，能够从资本市场、行业竞争等角度多维度贡献商业智慧，提出有效建议和更高发展要求。

混改后，中国茶叶利润总额由2016年的0.62亿元增长至2020年的3.22亿元，年复合增长率为51%，企业发展进入快车道。2020年，在茶叶行业内销市场出现了有统计以来首次负增长的环境下，中国茶叶逆势而上，经营业绩超同期、超历史、超预算、超预期，业务增速显著高于行业平均水平。

截至目前，中粮集团所属17家专业化公司中，已有12家通过不同形式引入外部资本完成混合所有制改革或实现股权多元化，通过混合所有制改革引入超过300亿元外部资本，放大了国有资本的控制力、影响力、带动力。

推进市场化机制改革 激发内生动力

在国企改革三年行动中，“三项制度”改革是核心。中粮集团从国企最被社会诟病的“铁饭碗”“大锅饭”入手,真刀真枪推进市场化机制改革。

一方面,全面推进选人用人市场化改革。制订出台“7+1”制度体系:在集团层面,对所有党组管理领导人员全面实施任期制和契约化管理,统一签订《任期目标责任书》,立下军令状、明确责权利,真正树立起“有为才有位”的鲜明导向。

经过一系列制度设计和探索实践,“人员能上能下、能进能出、薪酬待遇能高能低”成为常态,“中粮没有‘铁饭碗’、坚决不搞‘高级大锅饭’”成为共识。

另一方面,在专业化公司层面,探索在非绝对控股企业或非核心主业推行职业经理人制度。

2016年以来,中粮集团先后对蒙牛乳业、中国茶叶、中粮酒业长城酒事业部、中粮家佳康生鲜制品部、中粮饲料的总经理岗位开展市场化选聘,按照职业经理人进行管理,对解除聘任的领导人员不在集团内部安排岗位,打破了国企干部“终身制”的传统思维。

引人注意的是,从2019年开始,中粮集团在部分专业化公司率先推行三年任期经营目标责任制。

据介绍,三年任期经营目标责任制作为在年度薪酬基础上新增激励,将根据三年任期净利润加总值的实现情况来决定激励力度。业绩优秀者最高可获得九倍奖金;未达成业绩目标的,实行末位淘汰,对排名后三位的领导班子进行调整。

通过高目标、高挑战、高收益,有效激发了业务团队干事创业、打硬仗的动力,推动中粮集团业绩持续提升。

站在新的历史时期，下一步，中粮集团将科学把握新发展阶段、全面贯彻新发展理念、服务构建新发展格局，坚持“忠于国计、良于民生”的企业使命，全面抓好国企改革三年行动方案贯彻落实,打造具有全球竞争力的世界一流大粮商。（邢艳娇）