曾赛星（上海交通大学安泰经济与管理学院教授）

在全面建成小康社会决胜阶段，港珠澳大桥、“天眼”、大飞机、超级LNG船……一大批重大工程的涌现彰显了中国特色社会主义事业的伟大成就。如何进一步发挥重大工程的引领作用，传递重大工程的社会凝聚效应，构建重大工程的经济辐射效应，从而夯实社会主义现代化强国基础，牵引“中国列车”砥砺前行？答案在于创新。

制度创新是压舱石。新时代的品牌中国工程，由中国制造转向中国创造注定要牢牢牵住制度创新这个牛鼻子。

创新政策体系。破除一切陈旧、僵化和落后的工程政策，把贯彻中国工程国际化、品牌化、优质化的发展理念作为制定和执行创新政策的优先项，提升中国工程企业在产业规则形成、行业标准制定、产业发展方向引领等方面的话语权和影响力。政策制定者需要充分发挥大型国际工程企业全球资源配置者、创新链条整合者、产业升级带动者的作用，引领中小型工程企业积极融入，参与甚至主导关键性重大工程环节。这样才能构建物质循环畅通，能量流动通顺的重大工程生态系统。

创新治理体系。创新中国工程的治理体系是维持中国工程整体优势的有力保障。首先要突出政府在重大工程治理的主导力量。其次要发挥其他利益相关主体的关键作用，积极引导承包商、施工方、设计方、监理方、业主、社区等多重社会成员的监督职能和治理效能，坚持不同生命周期的多次参与和单个周期的多主体参与相结合。由此，推进重大工程治理体系和治理能力现代化和科学化。

组织创新是润滑剂。重大工程要求工程企业作为复杂系统里的基础单元承担内部自由运转和外部无缝连接的双重任务。这种挑战和压力下亟需组织创新的润滑作用。

静态要素重组。重大工程组织模式的核心由静态的组织单元、组织结构、组织功能和组织性能集合而成。重大工程决策的即时性和复杂性迫使组织结构向扁平化和平台化发展，以便决策和反馈在短时间内及时传递到组织各单位。组织功能的柔性化和组织边界的模糊化有利于新兴技术的融入。比如ICT技术、机器人技术、新材料促进工程智能化、高端化和信息化。

动态演化机制。动态的项目交付和资源整合方式要求组织在治理机制和运作机制上进行适应性变化。重大工程的全生命周期中，不同参与组织作为创新主体不断涌现，以自组织、自调节和自适应的方式，与其他的种群、群落相互作用、连接、耦合，最终与整个工程生态系统相互协同、演化以提升其创新能力。发挥动态演化机制是构建组织生态网络渠道的必要条件，也是创新资源有效配置的基本通路。

人才创新是推进器。21世纪国际工程领域的竞争归根结底是人才的竞争。外来引进和内部培养，两手都要抓，两手都要硬。

打造人才蓄水池。重大工程的复杂性注定了参与项目的人员的多元化和差异化。实现在关键技术阵地的攻城略地和突破卡脖子领域的技术瓶颈，不仅仅立足于本领域专业人员的扎实功底和熟练技能，更加依赖于跨区域、跨行业、跨部门的全方位、多层次和宽领域的交流合作。不同文化背景和专业视野的交叉融合能更大概率地诞生颠覆性的技术变革和工艺改进。

搭建人才孵化池。一方面，中国重大工程的伟大实践为培养自己的工程人才提供了广阔的舞台。另一方面，要勇于探索创新型人才培养新模式。比如，本土化与国际化结合，善于在不同项目、不同部门、不同工种间调配人才，一才多用；在“一带一路”建设的浪潮中让更多青年人在国际化工程建造的过程锻炼成长，开阔视野，提高境界。