近日，亚洲医院管理联合会官网公布了2016年亚洲医院管理奖的获奖名单。江苏省无锡市第二人民医院作为中国大陆地区的代表再次登顶，从参评的15个国家92家医院中脱颖而出，捧得2项亚洲医院管理大奖。

该院院长易利华说，勇于为医改难题破局，才是医院管理创新的真正意义。近年来，无锡二院在医院管理“深水区”攻坚克难，陆续推出高值耗材管控、取消门诊输液、治理医院管理顽症、调动医务人员积极性等改革创新举措，提升医院管理效能，方便百姓就医。

■高值耗材使用每月发“粮票”

加强高值医用耗材应用管理，建立规范的高值医用耗材临床管理制度，是无锡二院的一个改革亮点。该院采购中心主任卫蕾说，医院制定了《关于加强高值医用耗材临床应用管理的实施意见》，实行月度定额管理制，定期开展高值医用耗材临床应用监测与评估。

卫蕾介绍，医院将去年同期的高值医用耗材使用率、使用金额等下浮一定比例，同时考虑新技术、新项目的开展情况，科学制定本年度的月份定额，对临床科室高值医用耗材使用趋势进行分析，对使用量异常增加、使用率连续位居前列的品种及时采取有效的干预措施。

“月度定额就像每月配发给科室的‘粮票’，在实际运行过程中，主要的高值医用耗材，比如心内科支架、普外科吻合器、骨科钢板、眼科晶体等，医院还会进行半月用量提醒；月度定额的用量达到一定比例，医院会进行书面告知，超过定额之后的使用则需要审批。”卫蕾说，超额后使用要经过科学论证、院领导审批，无疑给高值耗材加了一道保险栓，“月度定额也会根据实际情况进行微调，原则就是不能影响技术开展和患者合理使用”。

统计显示，今年以来，该院高值医用耗材消耗量逐月明显下降，有效提高了临床合理性使用，控制了医疗总费用支出。

■“啄木鸟”行动治“顽症”

“有些问题说大不大、说小不小，就是解决不了。”易利华说，医院针对群众最不满意、最常见、自己最改不了的医疗服务顽症，制定了两个准点（准点手术和准时开诊）、两类沟通（医患沟通和健康教育）、两种行为（手卫生和院内会诊）、两项前移服务（床旁结算和送夜餐）共8项社会服务承诺项目，着重解决诊疗过程中的难题。

过去，首台手术时间存在不准时，不仅病人苦等、家属焦虑，而且导致原本就紧张的手术室利用度不高，甚至产生连锁反应。为此医院规定，8:20首台手术医生必须全部进入手术间准备手术，8:30准时“动刀”，并将这一规定作为长期制度进行监督。该院护理部副主任任国琴说，经过改革，目前医院手术准时准点率达到95%以上，病人满意度和手术室利用效率大大提高。（下转第2版）（上接第1版）

任国琴说，医院制定了44个单病种护理临床管理路径，探索住院患者“健康教育管家式服务”。在医患沟通方面，医院要求各病区每天下班前16时~17时至少安排1名医生在办公室专门负责接待患者或家属咨询，医生每天查房与每位患者沟通不少于5分钟等。医院将这些从细处着眼的服务承诺形象地比喻为“啄木鸟行动”，带来患者满意度的大大提升。

■取消门诊输液早已“动刀”

自今年以来，部分省（市）加大门诊、急诊抗菌药物静脉使用管理力度，探索逐步停止门诊患者静脉输液。“无锡二院于去年开始向门诊输液‘动刀’，从控费和合理用药的角度加强管理。”无锡二院门诊部主任黄培说，该院门诊输液量已从过去的日均400例降至今年5月的100多例，住院患者的输液量也下降了15%～20%。自今年6月1日起，该院已全面停止门诊输液。

“过去有些上呼吸道感染的患者经常主动要求输液，还有些老年人，定期要求静脉滴注丹参等营养液，我们就给患者做工作，告诉患者输液本身有风险，能口服不肌注，能肌注不输液。”该院呼吸内科主任赵弘卿介绍，该院对门诊输液多的疾病科室进行细致调研，请专家进行抗菌药物合理使用培训；同时主动加强对患者的健康宣教工作。该院分步骤首先全面停止静脉滴注抗菌药物，利用信息化手段从门诊系统进行“拦截”，只有具有急诊权限的医生才能开输液，“确实需要输液的患者可以由门诊转到急诊进行治疗，相当于给输液患者加了一道筛查程序，让输液更合理安全”。

黄培说，取消门诊输液以来，该院未出现1例因未施行输液导致病情加重的投诉。

■“绘制战略地图”引导办院方向

无锡二院在平衡计分卡绩效评价体系的基础上更进一步，通过战略计分卡的方式，从管理创新方面绘制战略地图，引导医院办院方向。

该院副院长曹岳兴告诉记者，战略计分卡在保留平衡计分卡财务、患者满意、内部运作、学习创新4个维度，突出要素考核的基础上，增加了动态管理的要求和时效性评价。通过精确划分考核单元、设定绩效指标、注重考核评价结果应用等5步法，实施战略计分卡，将绩效评价的指针指向影响医院长远发展的医疗质量和技术提升，并将其运用到全院员工的绩效薪酬分配中，与业绩、风险、技术能力、服务能力全面挂钩，建立以服务质量为核心，以岗位责任和绩效为基础的考核激励制度，有效调动医护人员的积极性。

该院考核办主任袁汇亢说，战略计分卡考核要素包括劳动强度（住院床日、手术量等），工作效率（平均住院天数、病人负担收入结构等），技术含量（四级手术率、危重病人比例等），财务效能（医保相关数据等）。“划分考核对象时，医院除按医生、护士、医技、行政、后勤进行分类外，还对名医、首席医师和中间层骨干人员区别考核，实施针对性更强的绩效管理，使医院的发展战略直接影响更多的人。”

战略计分卡推动了医院管理效能不断提升，江苏省卫生计生委不久前公布了2015年度全省108家三级医院门诊人均效率指标排名，无锡二院列全省第一。

易利华说，医院还大刀阔斧进行事业部制改革，实施行政部门的扁平化管理，将医院20多个行政部门按照功能相关度大小进行优化重组，组成医疗发展部、护理部、综合部、门诊部等7个大部，实行部长负责制，统一协调和管理医院事务，达到既要“瘦身”又要“强身”的目的。

“改革后，职能部门的人员得到精简，腾出的人员均回到临床一线，管理效率也大大提升。在内部目标管理和自我控制流程上，也都进行了相应的改革，使临床科室对职能部门的满意度不断上升。例如，过去全院的药品、器械、耗材都分散在各个科室，改革之后，所有物资由采购中心负责统一采购，效率明显提升。”易利华说。

■学科建设与个人成长并重

今年，无锡二院的省、市重点专科数量占医院科室一半以上。“12年前医院仅有1个省重点专科，通过医院源源不断‘播撒管理创新的种子’，依靠自身的造血功能，实现了‘追求卓越、永续创新’的办院理念。”无锡二院党委书记杨承健说。

“我们有一个坚持了12年的早晚读课传统，每月定期开课，在课堂上传道授业的不乏樊代明院士、邱贵兴院士这样的大家。”该院副院长鲁晓杰说，目前医院是国家级博士后科研工作站，还有5个院士工作站，通过引进和相互合作的方式把更多更好的技术带到医院。

杨承健说，该院每年举办科技创新大会，表彰全院新晋升的省、市重点专科和上一年度科技创新的先进集体和个人；开展重点专科擂台赛，“晒一晒”上一年科室新技术开展、人才培养等方面的成果，邀请国内知名专家组成学术委员会共同对专科进行评定，“对科主任来说既是压力也是动力，促进学科建设向更高层次发展”。

2011年，该院投资建立无锡市首家颇具规模的转化医学中心，科研平台对医院所有医务人员开放，同时实行个人科研积分制，鼓励临床与科研并肩发展。易利华说，未来3年到5年，医院将努力争创1个~2个国家级重点临床专科或省重点学科，提升医院专科发展和内涵建设水平。

易利华说，该院一直在激励员工的创新积极性，“把所有职工和中层干部在医院管理、技术发展方面的创新火花和金点子搜集到一起，就形成了医院创新发展的‘孵化器’”。