邓庆宁无疑是广东职业教育的名片，他在《惠州日报》开设了“邓庆宁谈职教”的专栏，一开5年，打开了当地老百姓了解职业教育的“窗口”；职业黄金期，他接手一所濒临停办、仅有200名在校生的“三无（无校园、无校舍、无资金）校，绝地逆袭，成为当地知名的万人中专校；众望所归中，他再次受命执掌一所由三所中专合并的“超级航母”，用了三年时间，打造出国家级中职示范校、成功创办高职院，迅速实现中高职一体化办学，再一次扬帆出海。

邓庆宁

给学校注入战略管理的“文化基因”

邓庆宁话不多，但一张口就能听出他有满腹的“职教经”。

1995年，邓庆宁从条件优越的惠州粮食学校校长任上，调入惠州商业学校主持工作。当年，惠州商业学校资源匮乏，办学条件恶劣，资产几乎为负。如何打一场漂亮的“翻身仗”，学管理出身的邓庆宁决定把企业管理理念“移植”到学校。当时，邓庆宁提出学校发展规划的四个目标，即三年内办成规范化学校、四年内办成省级重点中职和国家级中职、五年内实现集团化办学、打造国家级示范校。

“如果确定了发展方向，就需要一个像指南针一样的东西随时矫正和调整方向，这就是战略。”当年，邓庆宁提出“经营学校”的战略，即要把每一个空间经营好，把每一件事情经营好，把每一个环节经营好，把每一分钱用在刀刃上，把资源的作用发挥到极致。“做任何事情之前，我们都要进行可行性论证、市场调查、投入风险评估等等。这就是战略管理的过程。”邓庆宁说，战略管理的核心精髓是抓好两端，一端是宏观导向，而另一端则是精细管理，而精细化恰恰是很多学校必须强化的短板。比如对于新专业的开办，不仅要精细到把该专业学生定位到哪些岗位和工种、赋予学生哪些价值理念和品德特质，甚至还要做不可行的研究分析。随着战略管理的推进和实施，4个目标如期实现，经历渐进式发展，学校由一个班一个专业拓展到万人规模，穿越了死亡之谷，也就是企业界俗称的“达尔文之海”。

2000年前后，邓庆宁所在的惠州商业学校面临的外部竞争越来越激烈，民办教育异军突起，各个公办学校急速扩张，不断扩大办学规模。如何在竞争中突围，邓庆宁开始积极谋划学校的“蓝海”，寻找和开发新的市场空间。当时，邓庆宁带领学校与县区的农村中学结对子，把农村中学纳入其教育集团，很快，加盟校从两所发展到100多所，生源有了足够的保障。“到现在来看，这片‘海域’依然是‘蔚蓝’的。当然这个效果只是办学的低位目标，发展现代职业教育，必须从义务教育阶段抓起，让中小学生具有劳动意识、职业意识和技能观念。这也是我们把农村中学纳入职教集团的高位目标。”邓庆宁说。

邓庆宁注意到，在产品市场上，一些细小的、个性化的产品反而能在大群体中产生足够大的关注度和消费量，这就是所谓的“长尾战略”。“比如广告美术、室内设计，只要招到一个班的规模，就形成了长尾。”

发挥市场在职业教育资源配置中的决定性作用，职业学校面向市场办学是必由之路，直到今天，这种战略意识已经成为全校师生的思维方式和习惯，甚至是文化基因。

打造升级版的职业院校

2011年，惠州市委市政府将邓庆宁所在惠州商业学校和惠州外贸学校、惠州旅游学校三所市直公办中专学校整合，组建了惠州商贸旅游高级职业技术学校，由他出任该校校长、党委书记。

“我们面临的组织形态发生了变化，面对的现实任务发生了变化，如今不是要建设一所扩展版的学校，而是要建设一所‘升级版’的职业院校。”学校组建初期，邓庆宁在教师大会上如此动员。

三个学校整合，很多事情千头万绪，邓庆宁最先进行的是制度建设。当年，邓庆宁着手做了两件事情，第一件事是将领导层、管理层、操作层整合到一个流程上实现扁平化管理，原来要逐级请示、逐级下达指示、逐级汇报，现在基本实现了不同层级坐在一个平面上来决策和操作。“这样就省去很多时间，跨越很多空间。”第二件事就是组建各种专门委员会，将学校的行政权力让渡给广大教职工，从而确保决策的民主化、公开化、透明化。

此外，邓庆宁尤其重视流程打造，在他看来，大到招生、小到实训设备的管理都要有制度规范，有多少项制度就有多少个流程来支撑。早在2007年，他就提出流程再造的组织变革，系统打造出20个工作流程，如安全保卫流程、人事服务流程、实习就业流程等等。“流程依赖于制度，先有制度后有流程。如果流程清晰，每个员工就知道自己的工作定位是什么，能产生什么作用。如此才能实现学校的精细化管理。”在这样的思路指导下，三个校区步调很快统一起来了。

2014年，经广东省政府批准、教育部备案，由邓庆宁团队具体承担创建任务的惠州城市职业学院成立，惠州商贸旅游高级职业技术学校与惠州城市职业学院是“两块牌子、一套班子”，实行中高职一体化办学。

从中职到高职，并非简单的专业复制和移植。

邓庆宁发现，近年来，以手机为代表的移动智能终端产业规模保持持续快速增长。作为全国乃至全球重要的手机生产基地和产业集聚区，有关数据显示，2014年，惠州手机产量为2.63亿台，约占全国产量1/6、全球产量1/8，也就是说，全世界每8台手机中，就有一台是在惠州生产，惠州是名副其实的“手机之都”。

“传统产业萎缩，一些新兴产业开始兴起，职业学校的专业也要随之匹配。”在邓庆宁的带领下，学院开始主动适应惠州电子产业升级和发展汽车产业等需要，推动专业建设转型，将若干个技术领域相近或专业课程基础相似的专业，优化组合成为专业集群。邓庆宁介绍，该学院正在努力打造以智能制造为核心的工科专业群，以“互联网+”为核心的商科专业群，以民生福祉为核心的公共服务专业群，并与广东工业大学、澳大利亚维多利亚大学、新西兰商学院等国内外高校共同创建技术研发平台和创新创业基地。

“职业院校是与经济和产业最具亲和力的学校，应该跟企业一样对产业气候的变化具有高度敏感性。”邓庆宁说。

校长要有自己的教育哲学

对于校长的定位，邓庆宁有自己的认识：“作为校长，要形成自己的教育哲学思想，构建学校的价值观、认识论、方法论，构建自己的办学理念、办学模式和育人形式，我认为教育哲学的核心应该是一所学校的教育价值观追求。”在他看来，评价一个校长是否有好的办学思想，标准之一就是是否摒弃功利化的办学思想，把办学目标落实到师生身上。1995年，邓庆宁接手惠州商校时，还兼任着惠州商业局副局长的职务，当时商业局专门给他安排了办公室。邓庆宁婉言谢绝：“我的本职工作还是校长，我就不参与局里的其他分工了，专注校长这个角色。”

在邓庆宁看来，所谓教育哲学无外乎考虑两件事，一个是培养什么人，一个是怎样培养人。培养什么人，就要构建具有校本特色的文化和精神，用“秘密武器”打造具有学校文化特色和精神特质的学生，实现学生的全面发展和自由成长，这是教育之道，也是学校教师的“匠心”所在。邓庆宁认为，人文精神和职业精神，为职业教育之左右两翼，而让学生具备良好的人文素养，则是重中之重。为此，他制定了“十德”标准：穿衣有“衣德”、用餐有“食德”、走路有“行德”、上网有“网德”等等，力求以活动为载体将“十德”贯穿于教学和生活的每个细节。同时他还提出“四维”教师的标准，就是要求教师要具备讲师、技师、职业指导师和心理咨询师资格。

担任职业院校校长28年的经历，赋予邓庆宁敏锐的超前思维和整合能力。2004年开始，他就提出了扁平化、跨边界管理的组织理念；2005年，在全国中职学校中首创的系部制改革取得成功；2007年，他又提出流程再造的组织变革、教学和管理过程诊断，开始推进学校现代管理制度的建设。

一个校长成就一所学校，尤其是职业院校，很大程度上要凭校长的人格魅力和胆略才智赢得上级和社会支持，积聚各方资源，化土成金。30多年的职教生涯，让邓庆宁对职业校长的角色和定位有更深切的感悟，在他看来，校长有四大基本职能，一是构建学校的顶层设计和价值体系，二是对师生持续的人文关怀，三是对学校运营的控制和维护，四是有效拓展投入学校的资源以及公共关系。

邓庆宁说，构建属于自己的教育哲学，需要一种文化自觉。“就是你要自然地把这个作为重要的事情来做，成为你自然而然的选择，而不是迫于某种压力或某种现实需要才做，教育自觉和政治自觉最终都要通过文化自觉来实现，这是我最大的感受。”