首席记者 刘志勇

今年1月，国务院印发《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，开启了三级医院全面绩效考核的新时代。

在近日举行的2019年度全国深化医改经验推广会暨中国卫生发展高峰会议上，政策设计者、考核执行方、公立医院管理者等各抒己见，深入探讨了开展绩效考核的路径和未来。

绩效考核瞄准“精细画像”

2017年，国家卫生计生委开始对44家委属委管医院开展综合绩效考核；此前多年，上海市、北京市已先后分别对所辖37家、22家市级三级公立医院进行了绩效考核探索。

“我们的医院质量监控系统已经覆盖了全国31个省（区、市）的1000多家三级医院，系统中已有超过1.6亿条病案首页信息，而且还在以每月200多万条的速度增加。”国家卫生健康委医政医管局医疗资源处副处长王莉莉表示，我国已初步具备全面开展三级公立医院绩效考核的基础条件。目前，绝大多数三级医院已经实现了病案首页向省级卫生健康信息平台的自动传输，并能按时上报年度财务报表，“这些都可以为绩效考核提供客观、准确的数据”。

“坚持公立医院公益性、调动医务人员积极性、提升百姓获得感，是全面开展三级医院绩效考核的出发点和立足点。”王莉莉介绍，三级公立医院绩效考核的指标体系，共包括医疗质量、运行效率、持续发展、满意度评价4个层面的55个三级指标，其中有26个指标是国家监测指标。“国家监测指标有15个，由系统自动生成，有9个来自财务报表，只有2个由医院填报。”指标体系设计尽可能缩小了医院填报指标的比例，让更多指标数据来自客观渠道。

在推进绩效考核的过程中，国家卫生健康委医管中心承担了三级公立医院绩效考核信息系统建设、操作手册编写和专家委员会组建的任务。据该中心副主任高学成介绍，能够承接全国2000多家三级医院信息数据的系统平台已经建成，通过在信息系统构建相关计算模型，输入从医院收集的相关信息和数据后，可以方便快捷地得出相关考核结论。未来，医管中心将对考核结果进行可视化应用开发，针对特定医院进行精细“画像”。

同时，多位与会嘉宾表示，绩效考核的相关信息和结果一定要实现部门共享，一定要将考核结果与医院运行必备的人财物管理相挂钩，建立压力传导机制。如此，才能真正发挥绩效考核“指挥棒”和“助推器”的作用。

紧扣指标改进管理细节

如何使一个个抽象的绩效考核指标真正变成持续促进医疗质量改进的“助推器”？浙江大学医学院附属第二医院党委书记、副院长陈正英，以该院实施急性缺血性脑卒中患者溶栓治疗质量改进项目为例，进行了阐释。

“根据相关诊疗指南推荐，发病时间小于4.5小时的缺血性脑卒中静脉溶栓治疗，从急诊到用药时间在60分钟以内的比例应达到80%以上。这个数值就是我们的考核指标。”陈正英说，该院2018年第一季度的成绩为61%，低于目标值。随后，该院成立由神经内科、急诊科、放射科等科室组成的院级质量改进小组，层层分析诊治流程中的每一个环节，找出时间控制不达标的每一个原因；并组织各部门讨论流程改进，最终修订了《急性脑卒中患者溶栓准备流程》《神经内科2病区急性脑梗死溶栓实施流程》两项制度，“医院第四季度的成绩达到了83.8%”。

由此可见，绩效考核管理就是从不同维度覆盖公立医院运行的每一个微观环节。

空军军医大学唐都医院院长王东光说，根据不同业务性质，该院将所有科室分为5类，分别赋予不同的绩效考核权重系数，尽量以此消除医疗服务定价方面的不合理因素，体现科室诊疗技术含量和风险程度。“在具体考核指标设置方面，不仅有工作数量、强度等方面指标，还包括医疗质量、效益、效率、满意度等方面的细化指标。”比如，该院将人均门诊费用、人均住院费用、住院耗占比等控费指标纳入绩效考核，2019年第一季度，全院人均住院费用、人均门诊费用的增长率分别仅为1.38%和1.76%。

抓住人才评价这条中心线

“人才评价是医院绩效考核管理的重要抓手之一。”四川大学华西医院院长李为民表示，三级公立医院应形成公平公正的文化导向，为医务人员搭建事业发展的平台，提升其职业自豪感和认同感；建立有活力的薪酬管理体系，建立调动人员积极性的激励机制。华西医院建立了分系、分类、分层、分级的人事管理体系，明确了各层次人员的基本条件、考核评价标准，形成优秀人才成长的激励机制、不合格人员的淘汰机制，建立了能进能出的人才良性循环体系。

山东省立医院创新性地将医疗人才分为临床优势型、临床科研复合型、科研优势型、专职科研型4种类型，分别设定不同的岗位任职条件，按照不同成长路径量身打造评价机制。该院党委书记赵升田说，在此基础上，医院建立了以工作量为核算基础、以工作质量考核为标准、以强化成本控制为手段、以关键指标考核为导向，体现公益性、符合医院特点的绩效工资激励和考核机制；重点向临床一线、业务骨干、关键岗位、重点学科倾斜，向疑难重症病种倾斜，向高精尖技术、新项目倾斜。

“根据浙江省制定的高级职称评聘政策，二级甲等以上医疗机构可自主评聘副高级、正高级职称，实行评聘合一，评上就等于聘上。”浙江省东阳市人民医院党委书记、院长应争先介绍，该院在加强绩效考核的同时，也加强了考核结果在人员职称晋升中的应用。从工作量、财务绩效、医疗质量、科研教学等多个维度制定一系列指标，针对个人和团队开展绩效考核，并建立个人绩效计分制度，将员工历年的绩效积分作为职务提拔或职称聘任的重要依据。

此外，绩效考核方案不是医院管理的万能灵药，中山大学附属肿瘤医院副院长彭望清表示，绩效考核方案需要在实践中不断接受检验和修正。“我院的绩效改革在坚持激励大方向不变的前提下，一直处于发现问题、破解问题，不断修正完善的循环前进中。”无论多好的改革经验，都不可能自动复制和完全移植，公立医院借鉴典型做法开展绩效考核管理，必须活学活用、因地制宜，改革的种子才会在“自家田”里开花结果。